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Tú no estás hecho para tener un jefe

Paul Graham (Ensayo original en inglés). Marzo de 2008. Revisado en junio de 2008.

La tecnología tiende a separar lo normal de lo natural. Nuestros cuerpos no están diseñados para comer las cosas que la gente come en los países ricos hoy en día, o para hacer tan poco ejercicio. Es posible que nuestra forma de trabajar tenga un problema parecido: un trabajo normal puede ser tan malo para nuestra mente como la harina blanca o el azúcar lo es para nuestro cuerpo.

Esto es algo que empecé a sospechar después de varios años trabajando con fundadores de startups. He trabajado ya con más de doscientos fundadores, y he notado una diferencia clara entre programadores que trabajan en sus propias startups y los que trabajan para grandes organizaciones. No es que los fundadores parezcan ser más felices, necesariamente; ya que crear una startup puede ser agotador. Son más felices de la misma forma que tu cuerpo es más feliz durante una larga caminata que sentado en un sofá comiendo dónuts.

Aunque sea poco normal estadísticamente hablando, es posible que los fundadores de startups trabajen de una manera más natural para el ser humano en general.

El año pasado estuve en África y vi muchos animales en su entorno natural que antes sólo había visto en zoológicos. Me sorprendió lo diferentes que se les veía, particularmente los leones. Los leones en la naturaleza parecen estar diez veces más vivos. Es como si fueran animales diferentes. Sospecho que trabajar para uno mismo sienta tan bien a los humanos como vivir en la naturaleza a depredadores que necesitan grandes extensiones de tierra. La vida en un zoológico es más fácil, pero no es la vida para la que fueron diseñados.

Árboles

¿Qué es lo que hace tan poco natural el trabajar para una gran empresa? La raíz del problema es que los humanos no están diseñados para trabajar en grupos tan grandes.

Otra cosa que puedes ver al observar animales en su medio natural es que cada especie prospera en grupos de un tamaño determinado. Una manada de impalas puede tener cien adultos; los babuinos, tal vez veinte; los leones, rara vez diez. Los humanos también parece que estamos diseñados para trabajar en grupo, y lo que he leído sobre los cazadores-recolectores concuerda con las teorías sobre organizaciones y grandes grupos de personas y mi propia experiencia, lo cual me lleva a sugerir el tamaño ideal aproximado: los grupos de ocho personas funcionan bien, los grupos de veinte empiezan a ser difíciles de gestionar y los grupos de cincuenta personas muy difíciles. [1]

Sea cual sea el límite superior, está claro que no estamos hechos para trabajar en grupos de varios cientos de personas. Y, sin embargo, por razones que tienen que ver más con la tecnología que con la naturaleza humana, mucha gente trabaja para compañías de cientos o miles de empleados.

Las compañías saben que los grupos grandes no funcionan, y por eso se dividen en unidades lo suficientemente pequeñas como para facilitar el trabajo en grupo. Pero para coordinarlas tienen que introducir algo nuevo: jefes.

Estos grupos más pequeños siempre se configuran con una estructura de árbol. Tu jefe es el punto donde tu grupo se conecta al árbol. Pero cuando utilizas este ardid para dividir un grupo grande en grupos más pequeños, sucede algo extraño que nunca he oído a nadie mencionar explícitamente. En el grupo de un nivel superior al tuyo, tu jefe representa a todo tu grupo. Un grupo de diez jefes no es simplemente un grupo de diez personas trabajando juntas de manera habitual. Es en realidad un grupo de grupos. Lo que significa que para que un grupo de diez jefes trabajen juntos como si fueran simplemente un grupo de diez individuos, el grupo que trabaja para cada jefe tendría que trabajar como si fueran una sola persona; los trabajadores y el jefe se repartirían la libertad de una sola persona entre todos ellos.

En la práctica, un grupo de personas nunca es capaz de actuar como si fuera una sola persona. Pero en una gran organización dividida en grupos de esta manera, hay presión para actuar así. Cada grupo intenta hacer el mejor trabajo posible, como si fuera el pequeño grupo de individuos para el que los humanos fueron diseñados. Por eso se creó cada grupo. Y cuando se propaga esa restricción en la manera de trabajar, el resultado es que la libertad que cada persona tiene es inversamente proporcional al tamaño total del árbol. [2]

Cualquiera que haya trabajado para una gran organización lo sabe. Es muy notable la diferencia entre trabajar para una empresa con cien empleados y una con diez mil, incluso aunque tu grupo sólo tenga diez personas.

Sirope de maíz

Un grupo de diez personas dentro de una gran organización es una especie de tribu falsa. El número de personas con las que interactúan es más o menos el adecuado. Entonces, ¿qué es lo que falta? La iniciativa individual. Las tribus de cazadores-recolectores tienen mucha más libertad. Los líderes tienen un poco más de poder que otros miembros de la tribu, pero generalmente no dicen qué hacer ni cuándo, como haría el jefe de un grupo.

Tu jefe no tiene la culpa. El verdadero problema radica en el grupo que está por encima de ti en la jerarquía. Para ese grupo, el tuyo está representado por una sola persona. Tu jefe simplemente representa esa limitación dentro de tu grupo.

Por tanto, trabajar en un grupo de diez personas dentro de una gran organización parece algo correcto e incorrecto simultáneamente. En principio parece ser el tipo de grupo para el cual estamos diseñados, pero falta algo importante. Trabajar en una gran empresa es como alimentarse con sirope de maíz con mucha fructosa: sabe bien, y parece que estamos diseñados para apreciar algunas de sus cualidades, pero también tiene problemas y carencias terribles.

De hecho, los alimentos ofrecen una excelente metáfora para explicar el problema con la manera normal de trabajar.

Por ejemplo, trabajar para una gran empresa es la opción más típica, por lo menos para programadores de software. ¿Y por qué podría ser una mala idea? Los alimentos que comemos lo explican claramente. Hoy en día, si vas a cualquier zona de los Estados Unidos, casi toda la comida que te encuentras es mala para ti. Los humanos no estamos diseñados para comer harina blanca, azúcar refinada, sirope de maíz con mucha fructosa, o aceite vegetal hidrogenado. Y aún así, si analizas los productos en el típico supermercado o tienda de alimentación, probablemente verás que estos cuatro ingredientes representan la mayoría de las calorías. La comida "normal" es terriblemente mala para ti. Las únicas personas que comen lo que los humanos fueron diseñados para comer son unos pocos tipos raros en Berkeley con calzado de la marca Birkenstock.

Si la comida "normal" es tan mala para nosotros, ¿por qué es tan habitual? Hay dos razones principales. Una es que es más apetitosa. Tal vez te sientes mal una hora después de comerte esa pizza, pero seguro que los primeros bocados te han sentado muy bien. La otra razón está relacionada con la economía de escala. Producir comida basura es “escalable”, producir vegetales frescos no. Lo que significa que a) la comida basura puede ser muy barata, y b) se puede gastar mucho dinero en marketing y campañas comerciales.

Si la gente tiene que elegir entre algo que es barato, que tiene mucha publicidad y que es atractivo a corto plazo; y otra opción que es cara, poco conocida y atractivo más bien a largo plazo, ¿qué crees que elegirá la mayoría de la gente?

Lo mismo pasa con el trabajo. El típico estudiante que se gradúa del Massachusetts Institute of Technology quiere trabajar en Google o Microsoft porque son marcas conocidas, estables y que pagan un buen sueldo desde el principio. Es el equivalente laboral a la pizza que el estudiante se comió para almorzar. Los inconvenientes sólo serán evidentes más adelante, y probablemente sólo sienta un extraño sentido de malestar.

Por otra parte, los fundadores y los primeros empleados de startups son como los tipos raros de Berkeley con calzado Birkenstock: aunque sean una pequeña minoría de la población, son los que viven de acuerdo al diseño original del ser humano. En un mundo artificial, sólo los extremistas viven de manera natural.

Programadores de software

Las restricciones que impone el trabajar en una gran compañía son particularmente duras para programadores de software, porque programar es básicamente crear cosas nuevas. Los vendedores dan el mismo discurso comercial todos los días, las personas de soporte o ayuda a clientes responden a las mismas preguntas, pero una vez que has escrito un trozo de código de software no necesitarás escribirlo otra vez. Por eso, los programadores que trabajan como verdaderamente deberían trabajar los programadores siempre estarán creando cosas nuevas. Pero cuando eres parte de una organización cuya estructura da a cada persona libertad en proporción inversa al tamaño del árbol u organización, vas a encontrar resistencia cada vez que quieras hacer algo nuevo.

Esto parece ser una consecuencia inevitable asociada al tamaño de la empresa. Sucede incluso en las mejores empresas. Recientemente hablé con un fundador que evaluó iniciar una startup al salir de la universidad, pero al final fue a trabajar para Google porque pensó que así aprendería más. Pero no aprendió tanto como esperaba. Los programadores aprenden con la práctica, pero él no pudo hacer en Google la mayoría de las cosas que quería hacer. A veces porque la empresa en sí no se lo permitía, pero con más frecuencia porque el código de la empresa lo hacía imposible. Entre el freno que supone el código legacy o antiguo, el overhead o gastos administrativos que supone el desarrollar software en una organización tan grande, y las restricciones impuestas por las interfaces procedentes de otros grupos, sólo pudo probar una pequeña parte de las cosas que le hubiera gustado hacer. Me decía que había aprendido mucho más en su propia empresa, a pesar de que, además de programar, tiene que encargarse de todos los recados administrativos, pero al menos puede hacer lo que quiere cuando se pone a programar.

Los obstáculos que te encuentras hacia abajo también se propagan hacia arriba. Si no se te permite implementar nuevas ideas, dejas de tenerlas. Y viceversa: cuando puedes hacer lo que quieres, se te ocurren más ideas. De modo que trabajar para uno mismo hace que el cerebro sea más capaz, lo mismo que un tubo de escape sin limitaciones o restricciones hace que el motor sea más potente.

Trabajar para uno mismo no es sinónimo de iniciar una startup, por supuesto. Pero si un programador tiene que decidir entre un trabajo normal en una gran empresa y su propia startup, probablemente aprenderá más con la startup.

Tu libertad será proporcional al tamaño de la compañía y el momento en el que entras. Tu libertad será máxima si eres tú quien ha iniciado la compañía. Si eres uno de los primeros diez empleados, tendrás casi tanta libertad como los fundadores. Y trabajar en una compañía de cien personas será diferente a una de mil.

Pero trabajar para una compañía pequeña no es una garantía de libertad. La estructura de árbol de las grandes organizaciones establece un límite superior a la libertad, no un límite inferior. El jefe de una empresa pequeña podría comportarse como un tirano. La clave es que una gran organización está obligada por su estructura a actuar tiránicamente.

Consecuencias

Esto tiene consecuencias importantes tanto para las organizaciones como para los empleados. Una es que las empresas inevitablemente se ralentizarán a medida que crecen, aunque intenten mantener su entusiasmo inicial, por culpa de la estructura de árbol que toda gran organización se ve obligada a adoptar.

Dicho de otra forma, una gran organización sólo podría evitar la desaceleración si evitara la estructura de árbol. Y como nuestra naturaleza limita el tamaño máximo del grupo dentro del cual podemos trabajar conjuntamente, la única manera que se me ocurre para que los grupos grandes eviten la estructura de árbol es no tener ninguna estructura. Es decir, que cada grupo sea verdaderamente independiente, y que trabajen juntos y colaboren de la forma en que lo hacen los actores de una economía de mercado.

Podría valer la pena explorar esta idea. De hecho, sospecho que ya hay negocios altamente divisibles que se están inclinando por este camino. Pero no conozco ninguna empresa de tecnología que lo haya hecho.

Hay algo que sí pueden hacer las empresas sin tener que convertirse en esponjas de mar: mantenerse pequeñas. Si estoy en lo cierto, entonces es seguro que valdría la pena intentar mantener una empresa tan pequeña como sea posible en cada etapa, particularmente las compañías tecnológicas, lo cual significa que es doblemente importante contratar a los mejores. Contratar a mediocres te perjudica doblemente también: obtienen menos resultados que otros, pero también te obligan crecer en tamaño, porque necesitas a más mediocres para hacer lo mismo.

Para los individuos el resultado es el mismo: hay que apuntar a lo pequeño. Siempre será malo trabajar para grandes organizaciones, y cuanto más grande sea la organización, peor.

En un ensayo que escribí hace un par de años, aconsejé a recién graduados que trabajaran un par de años en otra empresa antes de empezar la suya propia. Ahora diría otra cosa un poco diferente. Trabaja para otra compañía si quieres, pero que sea pequeña. Y si quieres empezar con tu propia startup, adelante.

El motivo por el que sugerí a los recién graduados de la universidad que no iniciaran startups inmediatamente fue porque pensé que la mayoría fracasaría. Y lo más probable es que fracasen. Pero los programadores de software ambiciosos estarán más contentos trabajando en sus cosas y fracasando que yendo a trabajar a una gran empresa. Seguro que aprenderán más, e incluso les puede ir mejor financieramente. Mucha gente de veintitantos años se endeuda porque sus gastos crecen aún más rápido que aquel sueldo que parecía tan alto cuando se graduaron. Si empiezas con tu startup y fracasas, tu patrimonio será nulo, pero por lo menos no será negativo. [3]

Ya hemos invertido en tantos tipos diferentes de fundadores que tenemos suficientes datos para ver patrones, y no parece que el haber trabajado para una gran empresa ofrezca alguna ventaja. La gente que ha trabajado durante unos años aparenta ser mejor que los que acaban de salir de la universidad, pero sólo porque son más mayores.

Los fundadores que vienen a nosotros desde grandes empresas a menudo parecen un poco conservadores. Es difícil saber si esto es así porque las grandes empresas les hacen conservadores, o si se fueron a trabajar para una gran empresa porque ya eran conservadores previamente. Pero ciertamente una gran parte de ello es el aprendizaje. Lo sé porque les he visto desaprenderlo.

He visto eso pasar tantas veces que es una de las razones que me han convencido de que trabajar para uno mismo, o al menos para un grupo pequeño, es la forma natural de vivir de los programadores. Los fundadores que llegan a Y Combinator a menudo tienen el aspecto oprimido de refugiados. Después de tres meses, se han transformado: tienen tanta confianza en sí mismos que parece que han crecido varios centímetros más. [4] Suena extraño, pero aparentan tener simultáneamente más preocupaciones y más felicidad. Y así es también como yo describiría la apariencia de los leones en su medio natural.

Ver a empleados transformarse en fundadores prueba que la diferencia entre ambos se debe principalmente al medio que les rodea, y sobre todo que el medio que rodea a los programadores en las grandes empresas es tóxico para ellos. Los programadores parecen cobrar vida en las primeras semanas de trabajo en su propia startup, porque por fin trabajan de la manera en que la gente realmente debería trabajar.

Notas

[1] Cuando digo que los humanos están diseñados o destinados para vivir de una cierta manera, hablo en términos evolutivos.

[2] No sólo sufren las hojas del árbol. Las restricciones se propagan hacia arriba y hacia abajo. De la misma manera, también los jefes tienen restricciones, ya que tienen que actuar a través de sus subordinados en vez de trabajar independientemente y crear cosas ellos mismos.

[3] No financies tu startup con tarjetas de crédito. Financiar una nueva empresa mediante deuda suele ser estúpido, y la deuda procedente de tarjetas de crédito es la más estúpida de todas. Entrar en deudas con tarjetas de créditos es una mala idea, y punto. Se trata de una trampa diseñada por compañías malvadas para los desesperados y los tontos.

[4] Los fundadores en los que invertimos solían ser más jóvenes (al principio animábamos a estudiantes a que se inscribieran), y las primeras veces que vi esto me preguntaba si realmente estaban creciendo físicamente.
 

Gracias a Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston, y Robert Morris por leer borradores de este ensayo.

Ensayo escrito por Paul Graham. El original está aquí: http://www.paulgraham.com/boss.html.

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